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　　全國品牌和區(qū)域品牌整合策略

　　華潤因為是一個相當大的跨行業(yè)集團，啤酒只是其業(yè)務之一，企業(yè)名和啤酒品牌名不統(tǒng)一，不象青島、燕京、珠江、哈啤等啤酒企業(yè)，產(chǎn)品品牌與企業(yè)名統(tǒng)一，傳播上容易形成合力。但是我們不得不承認華潤啤酒現(xiàn)在在中國市場的成功運做，已使其旗下的雪花品牌成為全國最有影響力和最有潛力的啤酒品牌，已被全國市場所接受

　　為了推出全國品牌而整合眾多區(qū)域強勢品牌，會不會“忍痛割愛”甚至是“賠了夫人又折兵”？這中間的矛盾該如何調(diào)整？對此，華潤啤酒采取“先區(qū)域品牌，后全國品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當?shù)氐闹鲗�品牌，在此基礎(chǔ)上再考慮全國品牌的推廣。全國品牌與區(qū)域品牌協(xié)調(diào)整合方面。華潤啤酒采用“全國品牌+區(qū)域強勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略，有效阻擊了競爭對手，逐漸形成自身品牌的競爭合力。全國品牌提供品牌資產(chǎn)，為現(xiàn)在和將來經(jīng)營提供保障；區(qū)域強勢品牌是品牌資產(chǎn)的一部分，把在區(qū)域市場里已經(jīng)達到非常大的份額、知名度、忠誠度的區(qū)域品牌優(yōu)選出來，列為區(qū)域強勢品牌，這是它經(jīng)營的保障，像武漢行吟閣、四川藍劍、浙江錢啤等，是當?shù)叵�費者最容易接受的品牌，目前中國啤酒市場不可能形成由幾個全國品牌的壟斷地位，就是因為很多區(qū)域強勢品牌有很強的競爭實力；區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌是抵御競爭的有力武器。中國啤酒的區(qū)域品牌非常多，在區(qū)域市場上經(jīng)常有來犯產(chǎn)品，打也打不完。這種全國品牌加若干個優(yōu)秀區(qū)域品牌的整合，使“華潤啤酒艦隊”有了更強的攻防能力。

　　品牌建設，三“管”齊下　　

　　做品牌就如同打持久戰(zhàn)，今天的市場競爭中，產(chǎn)品間的壁壘因能很快被競爭對手仿效，而被對手輕松擊破、超越，品牌的壁壘卻難以打破。華潤啤酒真正持久的競爭優(yōu)勢，往往來自其強勢品牌，需要持久力。 “華潤啤酒的目標肯定是要做中國一流的啤酒企業(yè)，做中國一流的啤酒品牌。但目前華潤啤酒的全國性品牌相比于其他主要競爭對手還是弱一些，” 華潤啤酒市場總監(jiān)侯孝海說。當然，打品牌持久戰(zhàn)，還需要一個具體的行動方案和管理辦法，去支持相應的規(guī)劃�！　�

　　質(zhì)量是根本

　　華潤啤酒設有專門的技術(shù)中心，主要是擔任了兩方面的任務：一是收集國內(nèi)外啤酒的信息，分析發(fā)展趨勢，確定新產(chǎn)品開發(fā)的方向，并開發(fā)新產(chǎn)品；二是保障質(zhì)量，建立質(zhì)量管理體系。華潤啤酒從去年開始在全公司實行了消費點質(zhì)量管理體系，這是華潤啤酒在質(zhì)量管理上的重大改變，對不同的市場定出不同的標準，保證啤酒在消費之前的質(zhì)量和口味達標�！　�

　　兩條管理線

　　為此，華潤啤酒的品牌建設有兩條管理線：一條是品牌的統(tǒng)一管理。如廣告、促銷、公關(guān)活動、產(chǎn)品管理等，公司總部和區(qū)域公司負責什么都有不同的分工，上下一體，共同完成。雪花啤酒采用全國統(tǒng)一品牌的推廣方式，推廣活動必須保證聲音是一樣的，主題是一樣的，推廣形式是一樣的，當然，也會體現(xiàn)個性化和創(chuàng)造性；另一條是銷售管理。華潤啤酒為各層級的管理人員和操作人員制定了細致、系統(tǒng)的操作手冊，比如《營銷管理手冊》、《品牌管理手冊》、《銷售費用管理手冊》等等，都是一些分析和運用的模型，直接告訴員工怎么操作，具體到每一個業(yè)務，同時上下層級之間關(guān)聯(lián)性很強，完整且成體系。比如說要制作一個廣告，從廣告的制作標準、設計、發(fā)布，到評價一個廣告的效果，若要策劃一個促銷活動，從策劃方案運作，到促銷活動的有效性評價，手冊里都闡述得很清楚，這些不僅提高了員工的技能，增強了營銷能力，為執(zhí)行到位提供了保證。

　　由于銷售管理的完整性和系統(tǒng)性，即使這種管理模式很容易被競爭對手復制，華潤啤酒也胸有成竹不擔憂，任何東西都不是一成不變的，這些手冊，需要去理解它運用它，可以啟發(fā)思路，增強一些創(chuàng)造的動力，有了創(chuàng)造動力的時候進而創(chuàng)造出心目中、大腦中的手冊。這才是最重要的。

　　在區(qū)域市場中，全國品牌雪花是中高檔酒，而區(qū)域品牌相對來說是主流價值，由于中高檔的啤酒與主流啤酒的銷售方式不一樣，如果讓同一支銷售隊伍同時銷售這兩個不同細分的產(chǎn)品，很難，這中間的矛盾如何解決呢？主流酒和精致酒由兩支不同的隊伍負責。兩支隊伍各有分工，同屬一個銷售組織，各有側(cè)重�！　�

　　尋求外腦支持

　　華潤啤酒和米爾頓·科特勒合作，主要是想讓他提供一些支持：第一，品牌定位。協(xié)助華潤啤酒解決好如何定位和流程的問題。第二，通過他提供的定位的流程，使華潤啤酒找到雪花應該定位在什么地方？協(xié)助華潤啤酒做好品牌定位、流程和傳播，講述華潤啤酒啤酒的品牌故事。第三，和華潤啤酒一起作戰(zhàn)，一起實施品牌戰(zhàn)略，而不是單獨行動。

　　原來華潤啤酒想自己做，后來想到讓科特勒加入進來，可能會做得更好。在華潤啤酒看來，米爾頓·科特勒具有新穎的思維觀念和開闊的視野，以及一些國外先進的理念和技能的優(yōu)勢。但他們對中國啤酒的認識、對市場的認識、對雪花的歷史、對競爭的格局的認識等方面沒有華潤啤酒從實踐中得到的深入。因此，雙方把各自優(yōu)勢結(jié)合起來，一起做好全國品牌推廣。

　　渠道變革，深度分銷　　　　

　　對于快速消費品飲料的企業(yè)而言，除品牌外，營銷網(wǎng)絡可謂是其命根，誰掌控了渠道誰就掌控了市場的發(fā)言權(quán)。相對而言，啤酒本身很難制造技術(shù)壁壘，即使有技術(shù)領(lǐng)先，也比較容易被模仿。所以有條件的啤酒企業(yè)在通路建設方面都費盡心思，尤其在深度分銷方面，華潤啤酒也不例外。深度分銷的目標之一就是實現(xiàn)量化管理，構(gòu)建強大的競爭力。

　　華潤啤酒為了增強渠道的控制力，渠道管理重心逐漸下移，而且在渠道分銷上不斷豐富和細化。雪花啤酒去年銷售了70萬噸，今年將銷售100萬噸以上，從原先覆蓋面很小現(xiàn)在迅速擴大到全國，銷售量增長很大，大本營遼寧占整個銷售量的40%，其他新拓展的占60%，其分銷已經(jīng)延伸了全國的很多地方，甚至在西藏這么偏僻的地方，雪花啤酒都快成為第一品牌了。不光在“紅區(qū)”（有雪花啤酒工廠的區(qū)域）雪花銷售得非常好，在“白區(qū)”（尚無雪花啤酒工廠的區(qū)域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肅等地，雪花也開始進入了！從品牌建設和分銷范圍來看，發(fā)展都比較迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的發(fā)展呢？當華潤啤酒收購了每一家廠后，都會大投入，來改善它的設備和提高其工藝水平，保證雪花啤酒在收購的啤酒廠內(nèi)能合格生產(chǎn)，因為雪花有全國統(tǒng)一的標準，放到哪個廠生產(chǎn)都可以，從而大大縮減了其渠道成本，更重要的還是華潤啤酒獨到的“非常分銷模式”。

　　目前啤酒企業(yè)在分銷策略上不是很清晰，沿用的分銷方式大多是傳統(tǒng)的。華潤啤酒的營銷渠道從2002年開始在全國進行了改造和提升，主要從以下五類營銷渠道去發(fā)展（見表2）：

　　上面這些模式之間并沒有優(yōu)劣之分，它們各有優(yōu)點也有缺點，產(chǎn)品不一樣，服務方式也不一樣，管理力度也不一樣。華潤啤酒從整個市場的區(qū)域環(huán)境來細分分銷渠道，研究哪個市場適合哪個方式好，進行分析、對比。在渠道管理上進行積極有效的嘗試，使之始終處于整個行業(yè)比較領(lǐng)先的地位，迅速開拓區(qū)域市場。去年華潤啤酒一個區(qū)域公司在該省會市場開始實行“非常分銷模式”，一年之后，該區(qū)域的強勢品牌完全沒有反擊之力，受到致命打擊。同樣搞促銷，區(qū)域品牌不但花的錢比華潤啤酒多，還打不到“點”上，無法跟華潤啤酒競爭，因為它的分銷體系、分銷流程、管理和華潤啤酒的根本不是同一個概念。

　　華潤啤酒練就的這種分銷模式的“內(nèi)功”有很強的“殺傷力”，執(zhí)行到位還需要一定的時間。建立這樣一個積極、現(xiàn)代的分銷模式需要三到五年的時間，不可能一步到位。華潤啤酒市場總監(jiān)侯孝海說：“這種分銷方式的變革三年見雛形，五年見成效�！薄�

　　華潤啤酒啤酒認為這八個方面的分銷模式組合在一起，才能說比較完整、系統(tǒng)，這些方面都要做好，丟了哪個都不行，如果只某一個方面做好做到位了，沒用，其他方面誰都不知道怎么干�！　�

　　區(qū)域公司整合，用制度管人　　

　　目前，整合是華潤啤酒的重點，特別是區(qū)域和總部的整合，因區(qū)域由總部統(tǒng)一管理，當有人說華潤啤酒的整合就要動大手術(shù)時，華潤啤酒總經(jīng)理王群對此嗤之一笑。收購的區(qū)域公司的生產(chǎn)很好整合，最難的就是市場的整合：兩支銷售隊伍的融合；渠道經(jīng)銷商的調(diào)整和合并。所以華潤啤酒在收購每一家企業(yè)的時候都會把精力放在這里。

　　當有的區(qū)域只有一支被收購企業(yè)的銷售隊伍的時候，他們到了華潤啤酒后都認可華潤啤酒的管理制度，幾乎沒有大動干戈就調(diào)整好了。當有的區(qū)域同時有兩支銷售隊伍（華潤啤酒和被收購企業(yè)的銷售隊伍）的時候，如果華潤啤酒的隊伍比對方少，整合時的問題會多一些，難度也最大。華潤啤酒接手四川藍劍的時候，原區(qū)域銷售隊伍是華潤啤酒的兩倍，但是這兩支銷售隊伍的整合只用了一年的時間，有什么策略呢？

　　第一，管理方式。過去一般公司的管理方式都比較粗，各銷售隊伍的權(quán)利相對比較大，策略性比較弱。整合的第一步就是采用華潤啤酒的管理方式，因為華潤啤酒的管理相對來說細得多，有完整的體系。

　　第二，文化溝通。說文化，實際上就是企業(yè)做事的風格，一般以前的區(qū)域銷售隊伍“人”的因素比較重，非常關(guān)注一個銷售人員的權(quán)威性，某個人便可決定一個市場而華潤啤酒比較講究制度和體系，第一，華潤啤酒很講究績效，考核銷售人員管理的這些業(yè)務，策略是什么，戰(zhàn)略是什么，是否跟公司的戰(zhàn)略相吻合。第二，所有的市場運作都實行預算管理，預算是否被公司認可�？己耸遣皇菆�(zhí)行到位，業(yè)務結(jié)果好不好。

　　第三，人員篩選。華潤啤酒在利益分配上有一套嚴格的制度，“能者上，庸者下”為什么收購一個企業(yè)后銷售隊伍會馬上整合好？靠的就是它完善的管理制度。在整合銷售隊伍的時候從來不主動說不要哪個人，銷售人員犯錯誤也很好界定。　　

　　原載：《銷售與管理》